Comunicaciones Internas y un 2017 con todo lo bueno por venir (si así lo elegimos)

Cuando decimos comunicaciones internas, hacemos referencia a los vínculos que hacen que la organización en la que trabajamos ocurra como ocurre.

Siempre que observamos una organización, sea una gran empresa, un emprendimiento, un proyecto, hay comunicación interna, de otra manera no sería posible.

Fijarnos en cómo nos comunicamos internamente de tal manera que las cosas en la organización resulten como han venido resultando, es el primer paso para gestionar esas comunicaciones, acercándonos así a los resultados organizacionales que deseamos.

Daré aquí algunos ejemplos que son los que más recurrentemente he observado en los últimos tiempos y que dan cuenta de la necesidad de gestionar de manera integral y responsable las comunicaciones internas de una empresa. Lo haré a partir de algunas frases que forman parte de las conversaciones de aquellas empresas que están avanzando en este sentido o que están a punto de hacerlo, si así lo eligen.

1-. “Quiero una empresa con gente más comprometida”. Los referentes de Recursos Humanos, en particular, y la primera línea de mando en general, demandan que sus colaboradores se comprometan más con la organización a la que pertenecen. Esta es una solicitud que tiene tras de sí la petición de una transformación cultural y no hay transformación cultural posible sin una transformación en la gestión de las comunicaciones internas.

2-. “Quiero una cultura más innovadora. Quiero que la innovación sea lo que distingue a la línea gerencial de esta empresa”.  Una cultura que no es innovadora se relaciona de una manera no innovadora o poco innovadora. Revisar el modo de comunicarse es, nuevamente, fundamental para acercarnos a la transformación que se solicita.

3-.  “En nuestra empresa hay muchos conflictos” y “Me he dado cuenta del tiempo que invierten las áreas compitiendo entre ellas”. Es una solicitud que interpela el modo de comunicarse y vincularse dentro de una empresa que no quiere seguir perdiendo tiempo en conflictos estériles.

4-. “Necesitamos producir más”. Aumentar la producción también es un reto de las comunicaciones internas. También lo es el aumento de las ventas, la reducción de pérdidas de recursos en el proceso, por nombrar otros vinculados al primero. Una empresa no productiva o medianamente productiva se comunica internamente de tal manera que hace esta improductividad posible. Si se quiere, luce mandatorio trabajar sobre ello, es decir, sobre la comunicación interna.

5-. “No quiero que se sigan yendo las personas que tienen el know how de la empresa”. Esta frase es cada vez más frecuente, de cara a la alta rotación de personas en las organizaciones. La relación entre la gestión del conocimiento y el modo de comunicarse dentro de la empresa es fundamental. La comunicación y el aprendizaje van de la mano. No se vive una organización saludable sino se comparte el aprendizaje, si el aprendizaje no vive en el entramado relacional. Diseñar un programa de comunicación interna para que el aprendizaje fluya no sólo redundará en beneficio de la gestión del conocimiento, su registro y su enriquecimiento en el tiempo, también hará de la organización una empresa más comprometida e innovadora.

Esto, por dar algunos de los ejemplos más recurrentes. Otros tanto quedan en el tintero, pero todos confluyen en el modo en que se comunican las personas internamente.

El 2017 será un año de grandes desafíos para las organizaciones. Si en otros tiempos se hacía referencia a la incertidumbre como algo indeseable e ilusoriamente inevitable, este año parece que tenemos que comprender la incertidumbre como una propiedad constitutiva del vivir de las organizaciones. Adaptarnos a estos sucederes es propio de una empresa dúctil en su modo de relacionarse y eso también es asunto de las comunicaciones internas.

Hacerse cargo de las comunicaciones internas, me parece, que es un modo responsable de decir que todo lo bueno está por venir, si así lo elegimos.  

Emociones y gestión organizacional

Vivimos una cultura en la que damos por hecho, y además como correcto, que las emociones no deben exponerse en el ámbito laboral. Parece que las organizaciones son incluso “mejores” si mantienen una asepsia emocional. Con frecuencia parece que se vincula lo emocional con demostraciones acaloradas no sólo de afecto, sino también de rabia, como una exacerbación de las incomodidades manifiestas, como si estas maneras fueran el único camino para saber de las emociones. 

En todo caso, lo emocional como constitutivo de todo hacer humano no se puede obviar, y si se obvia tendrá sus consecuencias, como las que tiene no escuchar al cuerpo cuando hay dolor en su anatomía.

Cuando el manager se da cuenta de que las emociones no pueden ser extirpadas (y tampoco controladas) y decide verlas para trabajar con ellas y no en su contra o no con el empeño de extinguirlas como un sustrato nocivo, surgen las emociones no sólo como posibilidades de la gestión, sino como motor de todo lo que ocurre en el ámbito organizacional.

Una de las creencias más comunes es pensar que las emociones no están allí simplemente porque no son comunicadas. Otra creencia es pensar que las emociones manifiestas inciden en forma negativa a la productividad de la empresa: “aquí se viene a trabajar, no a ventilar asuntos personales”, versa una frase repetida mil veces en aquellas organizaciones que aún conciben al ser humano como un sistema susceptible de ser escindido.

Pues bien, acerca de este tema profundizaremos junto a Cristóbal Gaggero  -quien nos acompañará vía web- en el marco de la cuarta edición de #Conversa3punto0. La Charla, que lleva por título “Organizaciones y Emociones”, tendrá lugar en Espacios en Blanco, en la ciudad de Caracas, el próximo 16 de junio desde 6:00pm a las 8:30 pm.

#Conversa3Punto0 es una iniciativa que reúne mensualmente a directivos, emprendedores, comunicadores y profesionales de áreas afines, interesados en ampliar su comprensión en torno al quehacer empresarial, las Comunicaciones Internas, gerencia, gestión y cultura organizacional. Sus promotores -Gabriel Patrizzi y quien escribe este blog- describimos a #Conversa3punto0 como “un espacio de aprendizaje al servicio del encuentro con profesionales dispuestos a compartir conocimiento y buenas prácticas en estas materias”.

Para formalizar su participación sólo debe ir a través de este vínculo o accediendo a la página  www.conversa-ce.com/3-0/  

De liderazgos, enfrentamientos y responsabilidades.

Hace un par de semanas fui invitada en Caracas, al programa radial de Graciela Beltrán Carías. Ella me proponía hacer una intervención en la sección Cine Foro para que conversáramos, junto con el analista político Oswaldo Ramírez, acerca de la película Batman Vs Superman y las lecturas posibles acerca de la polarización tanto en la sociedad como en las organizaciones.

Una película que, en una primera lectura, nos parece superficial, fue el principio de un abordaje interesante acerca del relato cultural acerca del liderazgo como dinámica relacional. “No hay tema superficial, sino manera de abordarlo”, nos dijimos.

Resultó que, al regresar a mi escritorio, comencé a realizar algunas notas al respecto del programa. Una de ellas me parece interesante compartirla.

¿No tienen las organizaciones una gran responsabilidad al edificar, día a día -¡instante a instante!- una manera de relacionarse? Creo que sí. La manera de relacionarnos -de la cual dan cuenta nuestras conversaciones- permean más allá de los muros de las organizaciones y construyen también –en tanto forman parte del entramado relacional- la comunidad, la sociedad, el país.

Quiero decir con esto que, si ya nos dimos cuenta que dentro de la organización en la que participamos la dinámica relacional se mueve a la luz de un juego de poderes, donde –por dar un ejemplo- gran parte del tiempo y de la energía se invierte para demostrar que finanzas es más poderoso que talento humano, somos responsables de que esta dinámica no sólo nos haga daño, sino también que permee a la sociedad, a la familia y a todos los dominios con los que la organización se vincula.

Es decir, que una organización se ocupe de desmontar el juego de poder como dinámica relacional, es una acción de Responsabilidad Social Empresarial. Es decir, una organización no puede sorprenderse de lo que ocurre en el país si participa de una guerra de poderes que mantiene una guerra soterrada entre áreas.

¿Qué queremos conservar cuando mantenemos dentro de una organización una concepción escindida de las áreas? ¿Qué decidimos mantener cuando formamos parte de una rivalidad interna con consume tiempo, recursos, energía y que genera malestar y dolor?

En este instante, me surge decir que estas rivalidades son un excelente espectáculo cinematográfico y que, incluso en el cine, tienen una resolución. Parece imposible que se mantengan dos líderes en una continua lucha. Sin embargo, así ocurre dentro de muchas organizaciones.

Lo que se desea recuperar en las relaciones laborales

                             Fotografía de Freddy Fabris

La relación contractual no siempre es suficiente -y a veces tampoco necesaria- para mantener una relación laboral saludable.

Es decir, aunque haya una relación contractual entre quien contrata y el contratado, no se puede dar por hecha esta relación. Parece que hay que ocuparse de ella a cada instante. Esto es lo que he observado a través de los años y también lo que he escuchado -a través de profundas, largas y gratas conversaciones- de otros expertos en materia de comunicaciones internas y relaciones laborales.

   

De hecho, la reiterada solicitud del área de talento humano o comunicaciones para hacer de su staff un cuerpo laboral “más comprometido”, nos deja ver que no es suficiente el sueldo ni los  beneficios. Pareciera que hace falta algo más para que el otro “se comprometa”.

¿Qué es lo que desean las partes que no está especificado en el contrato y que luce tan importante para conservar o no esa relación laboral?

A mi modo de ver -tras la investigación "Devenir Transformacional de las Comunicaciones Internas en América Latina"- ese bien intangible opera en un dominio distinto al contractual, opera en el espacio psíquico relacional del ser humano que desea recuperar el bienestar que deviene del trabajo que tiene un profundo sentido para quien lo ejecuta.

Tal vez un sentido como el que resultaba de la participación espontánea en los haceres que no demandaban contrato o acuerdo alguno. Un ejemplo es la hechura del fuego. No es posible imaginar la remuneración ni las condiciones en la relación de aquellos que se esmeraban en ver qué pasaba si seguían frotando maderos sobre hojas secas. Parece que todos se sentían parte, invitados a hacer, a experimentar con ganas y con curiosidad a ver qué pasaba.

Con el devenir de las organizaciones hay mucho que se ha ganado para la humanidad, pero también algo se ha perdido y eso, considero, es lo que no está en los acuerdos de contratación, es lo que se quiere recuperar y es, lo que en muchos casos, está colocando en jaque a las organizaciones y su cultura.

Transformación del Trabajo en Equipo

El equipo de trabajo es algo que nos sucede. Desde Lima, Perú, nos preguntan acerca de este tema que es un abreboca de aquello que nos ocuparemos este jueves en #Caracas, #Venezuela.

Aquí el Audio

Los objetivos y el trabajo en equipo

Este jueves 10 de marzo comenzamos con la primera Conversa 3.0. Las inscripciones se pueden hacer a través de este link. Más abajo un abreboca que responde una pregunta de Efraín Palacios quien amablemente nos conversa a través del Twitter desde México.

Sintomatología conversacional y transformaciones

                                                        Fotografía de Tommy Ingberg

En el tránsito que lleva mi trayectoria profesional, me muevo escuchando conversaciones que emergen en ámbitos laborales. En ese camino, voy coleccionando frases que -a mi parecer- dan cuenta de una conversación insalubre que debe estar o está generando resultados que dañan a toda la organización como sistema. (Cuando digo resultados que dañan me refiero, por ejemplo, a ventas muy bajas, alta rotación de personal, escaso compromiso o cualquier otro aspecto no deseado, señalado por algún miembro de la empresa). 

Bien, de esas frases -que son sintomatología florida de una conversación insalubre- hay una que es mi favorita y que he escuchado en varios países de América Latina y la puedo parafrasear más o menos así: “Se lo he dicho un millón de veces y no hace nada”. 

Esta frase, a mi modo de ver, nos habla de una persona que no está consciente de cómo movilizar sus conversaciones para sacarlas de un patrón que hace que los resultados que no queremos se repitan. 

Y es que a través de nuestras conversaciones perpetuamos patrones que conservan los resultados que no queremos. Por eso, luce interesante ampliar la mirada que tenemos de nuestra manera de conversar para transformar el trabajo en equipo.  

Acerca de este tema profundizaremos el próximo 10 de marzo en Espacios en Blanco, en la ciudad de Caracas. Aquí la información para quienes estén interesados en profundizar y transformar.

Riesgos del cascadeo piramidal

El cascadeo es un proceso comunicacional a través del cual un tema permea todo el entramado conversacional de una organización, transformándola en sus haceres y resultados.

Por lo general, las organizaciones que se definen a través de un modelo piramidal, con una marcada tendencia a querer conservar una estructura jerárquica, eligen que este proceso se haga desde los niveles más altos a los más bajos.

Esta es una posibilidad que tiene ventajas pero que conlleva sus riesgos. Uno de ellos - que considero más importante- es que el tema que se coloca en las conversaciones se entienda como una instrucción que se debe obedecer y no como un tema abierto a la participación, ajustándolo al entramado relacional que hace a la organización posible.  

El segundo riesgo es que -quien toma la palabra para iniciar el proceso de cascadeo, tal vez impostado en su autoridad- se limite a informar, desperdiciando la oportunidad de escuchar al otro, legitimándolo en sus dudas, sus aportes y discrepancias que, no por ser silenciadas, dejan de darle una impronta a la calidad relacional que hace a la organización posible.

El tercer riesgo que observo es que, los primeros en desencadenar el proceso de cascadeo –es decir, lo cargos de más alta jerarquía- se sienten catalizadores de un cambio donde todo resulta transformado menos ellos mismos. Suelen definirse como directores y no ejecutores. No se puede pretender en el otro lo que uno no es capaz de dar.

Ahora bien, la ventaja más importante de esta modalidad es que los cargos más altos participan sí o sí en el proceso. No hay alternativa de exclusión para la franja entre directivos y gerentes. Y es que con la  participación de los cargos decisorios todo es posible, y con su indiferencia nada tiene sentido. 

Lo que une y lo que separa

En el marco de algunos trabajos organizacionales en materia de comunicación interna y transformación cultural, escucho con recurrencia la siguiente apreciación: “Este tipo de talleres son importantísimos, pero no podemos detener el trabajo para hacerlos con la frecuencia que deberíamos”.

Tras esta frase se me abre un mundo en el que observo cómo dentro de las organizaciones aún está muy instalada una apreciación escindida del operar humano. Vivimos en la ilusión de que una cosa es el trabajo y otra la cultura y la comunicación que nos aglutina como organización.

A mi entender esta separación es ilusoria y, además, es uno de los síntomas comunes que nos pueden avisar que no son del todo saludables nuestras relaciones.

No hay actividad posible fuera de la cultura y sus conversaciones. Y los resultados de toda actividad humana son el resultar de la comunicación, de la manera de relacionarnos.

Asistir a un taller de comunicación y transformación cultural es seguir trabajando. Trabajar es imposible sin conversar y es imposible también hacerlo sin edificar con cada acción un tanto de la cultura que transformamos con nuestra convivencia a cada instante.

Las escuelas tradicionales, cualquiera sea el nivel académico, nos enseñan a separar y clasificar en partes lo que es un todo, en la creencia de que así aprendemos y comprendemos.  (El cuerpo humano se divide en cabeza, tronco y extremidades, por dar un ejemplo común) Nos han enseñado a dejar de lado aquello que conecta las partes, que es precisamente lo que le da sentido al todo y lo hace posible. De hecho, cuando nos preguntan: ¿Y qué une a la cabeza con el tronco y las extremidades? Nos quedamos en silencio.

Estamos acostumbrados a separar y no a conectar. Tal vez por eso hace tanto sentido hacer sesiones individuales con ejecutivos mientras cumplen con su agenda, sin detenerla. Al principio todo ocurre como en cámara lenta, porque hay que reflexionar en el hacer, pero luego, al ver lo que resulta, va todo más rápido, dando cuenta de la unión de nuestros haceres con la comunicación y la cultura. 

Así, de a poco, vamos dejando de lado la ilusión de que nuestro trabajo está separado de la cultura que vivimos, incorporando que esta resulta de todos nuestros haceres.